Немецкая деловая газета Handelsblatt опросила жителей Германии с целью выяснить – деятельность какого немецкого руководителя они считают наиболее успешной. Больше всех голосов – более 90% – респонденты отдали главе концерна Bosch Францу Ференбаху.
Он опередил основателя сети dm-drogerie markt Гётца Вернера (87% голосов), а также самого высокооплачиваемого топ-менеджера Германии, главу Volkswagen Мартина Винтеркорна (78%).
Всю свою жизнь Франц Ференбах отдал концерну Bosch, куда в 1975 году пришел стажером после окончания университета Карсруэ, где изучал экономику и инженерное дело. Позже Ференбах признается журналистам, что еще студентом считал Bosch идеальным местом работы, где он сможет «реализовать свое стремление к улучшению автомобиля».
Надо сказать, что Bosch в сознании европейцев давно ассоциируется не с простым производителем бытовой техники или автокомпонентов, без которых не поедет ни один автомобиль , – а с пионером в области либеральных трудовых отношений. Именно основатель компании Роберт Бош в далеком 1906 году установил 8-часовой рабочий день, а также ввел специальные программы поощрения работников и страхования членов их семей.
Bosch также считается пионером в области создания глобального концерна: еще в 1898 году ее заводы появились в Британии, в 1909 – в США, а в 1914 – в Японии. Все они, правда, после Второй мировой войны были конфискованы, так как работали на нацистов, но позже были возвращены семье Бош.
26-летнего стажера Франца Ференбаха отправили помогать мастерам в отдел разработок электронной начинки двигателя. Уже через год юноша стал ассистентом в отделе, а спустя два года дослужился до директора по логистике на одном из заводов компании в Штутгарте – в 28 лет он руководил отделением со 160 сотрудниками.
В то время Bosch (по крайней мере, его автомобильное подразделение) занимал в мире лидирующие позиции в производстве компонентов, отвечающих строгим экологическим требованиям западных стран. Это позволяло концерну диктовать свои условия потребителям: Bosch не только устанавливал высокие цены на свои компоненты, но и сам определял график поставок, из-за чего немецкие и американские автоконцерны вынуждены были подстраиваться под поставщика.
Но мода на экологию быстро добралась и до Азии, и позиции Bosch начали слабеть. Продукция азиатских концернов была дешевле, чем у немцев, и к тому же не уступала по качеству. За несколько лет один только General Motors сократил закупки комплектующих у Bosch вдвое. Примеру GM последовали и другие американские концерны.
Падение продаж своей компании Франц Ференбах наблюдал как раз в США, где в конце 80-х он работал вице-президентом Robert Bosch Corporation, Automotive Group. Благодаря этому, как позже признается Ференбах, он пришел к трем важным составляющим успеха: укрепление отношений (вплоть до дружеских) с партнерами, глобализация (перенос части производств в Азию ради снижения себестоимости), а также диверсификация, то есть ни один из продуктов компании не должен быть «якорным».
Справиться с растущей конкуренцией азиатов Bosch помогла антиблокировочная система, которая к середине 80-х стала стандартной опцией в автомобилях многих концернов. Но этого оказалось недостаточно, и тогда немцы купили компанию Allied Signal. Благодаря ее продукции Bosch изменил тормозную систему автомобиля и, таким образом, сохранил позиции ведущего мирового поставщика новых технологий.
Но окончательно закрепить успех и вырваться вперед в гонке с азиатскими концернами Bosch помогла новая система впрыска. Инженеры концерна начали думать над снижением расхода топлива после нефтяного кризиса 70-х годов, а уже к 1984 году инжекторные машины заняли 50% авто, продаваемых в США.
В начале 90-х Ференбах возвращается из США в Германию, где становится исполнительным вице-президентом в подразделении по разработке стартеров и генераторов, а позже и президентом. Он четко уловил тенденцию пересаживания европейцев на дизельные автомобили – к 2004 году 43% машин в Старом Свете ездили на дизеле. Тогда же будущий глава Bosch и осознал, что будущее за зелеными технологиями.
При активном участии Ференбаха итальянский Fiat в своей модели 3L смог снизить расход топлива до 3-х литров на 100 км. Для конца 90-х это было настоящей революцией.
Но и этого было мало. Ференбах считал, что от высокомерного отношения к своим партнерам пора отходить: он согласился на более гибкую политику в плане поставок комплектующих на заводы. Аналогичный принцип применялся и к ценам.
А благодаря моде на экологию, снижение уровня вредных выбросов и уменьшение расхода топлива отдел Ференбаха, занимающийся усовершенствованием компонентов для двигателей, процветал. Его имя стало чаще мелькать в отчетах компании, которые ложились на стол самым большим боссам, и все чаще стали поговаривать о том, что Франц Ференбах вполне мог бы встать во главе всего концерна.
Вообще, поиски претендента на должность главы концерна в Bosch шли уже давно – председатель правления Герман Шоль еще в 1993 году объявил, что из-за здоровья переходит на неполный рабочий день. Его преемником долгое время считался его заместитель Тильман Тоденхофер, а посты исполнительных директоров прочили Ференбаху и Зигфриду Дизу.
Но уход одного из партнеров – Вольфганга Эшмуллера – спутал все карты. На голосовании совет директоров утвердил Шолля и Тоденхофера членами наблюдательного совета, а Ференбаха – генеральным директором концерна. Это произошло 1 июля 2003 года – в этот день Францу Ференбаху исполнилось 54 года.
Возглавив Bosch, Ференбах сделал ряд скандальных заявлений. Так, например, он пообещал вернуться к исторической операционной марже в 9%, тогда как по планам на 2004 год она составляла 4%. На вопрос журнала Automotive News Europe – не слишком ли этот план дерзок, Ференбах ответил: «Мы достигнем цели».
Изменил Ференбах и общение с подчиненными. После того, как он сел в кресло главы концерна, всем своим сотрудникам он отправил электронное письмо с предложением по всем вопросам, проблема и взглядам на развитие концерна обращаться к нему напрямую. Это правило действует в Bosch до сих пор.
Что касается будущего автомобилестроения, то Ференбах придерживается двойной стратегии: увеличение энергоэффективности дизельных и бензиновых механизмов и, одновременно, разработка новых технологий на основе электричества, а также использование возобновляемых источников энергии.
Надо сказать, что экология так и осталась одним из приоритетом как самого Ференбаха, так и всего концерна. Благодаря этому Ференбах трижды (в 2006, 2009 и 2011 годах ) становился «Эко-менеджером года», а в 2009-м немецкий автомобильный клуб ADAC назвал Ференбаха «Личностью года». В том же году ему была присуждена экологическая премия B.A.U.M.
При этом Ференбах остается сторонником увеличения продолжительности рабочей недели, за что критикуется профсоюзами. Он также активный сторонник выхода Греции из еврозоны. «Если страна [Греция] не покинет зону добровольно, ЕС должен изменить закон, чтобы заставить Афины это сделать», – заявил он Financial Times.
Личная жизнь Франса Ференбаха – одна из самых закрытых тем, о которой он не любит распространяться. Известно лишь, что он женат, и у него трое взрослых сыновей.
(Франц Ференбах с супругой Габи)
